Estudio de la identidad corporativa NESTLE

ESTUDIO DE LA EMPRESA NESTLÉ

1. INTRODUCCIÓN.

2. FILOSOFÍA CORPORATIVA DE LA ORGANIZACIÓN.

3. CULTURA CORPORATIVA DE LA ORGANIZACIÓN.

4. IDENTIDAD VISUAL.

5. ELEMENTOS.
    -ANÁLISIS DE LOS ELEMENTOS DEL LOGOTIPO E ISOTIPO.
    -ANÁLISIS SOBRE POSIBLES APLICACIONES DE LEYES GESTALT.
6.AUDITORIA DE UN ESPACIO DE LA ORGANIZACIÓN.
    -PLANTILLA.
    -INTERPRETACIÓN Y CONCLUSIÓN.
7. REFERENCIAS.

INTRODUCCIÓN

En este trabajo voy hablar de la empresa Nestlé.

Empresa sede en Vevey (Suiza), fue fundada en 1867 por Henri Nestlé.

Las ventas en 2014 ascendieron a 91.600 millones de francos suizos.

Nestlé está estructurada en 3 áreas geográficas: Emena (Europa, Oriente Medio y Norte de África ) es la 1ª empresa mundial de alimentación.     

La oficina central de Nestlé España está ubicada en Esplugues de Llobregat (Barcelona). Desde allí se gestiona una amplia gama de productos mediante diversas Direcciones, supervisadas por la Dirección General. 

Además de saber un poco de su historia voy hablar de la filosofía de está empresa, así como de su cultura y de su identidad visual.

FILOSOFÍA CORPORATIVA DE LA ORGANIZACIÓN.

En Nestlé tenemos un reto muy claro: contribuir a la nutrición, la salud y el bienestar de las personas poniendo en sus manos productos sabrosos, equilibrados y de la máxima calidad para cualquier momento del día, lugar y para todas las etapas de la vida. Por eso, contamos con la más amplia gama de productos Nestlé, desde alimentos infantiles hasta suplementos nutricionales que satisfacen necesidades específicas, pasando por chocolates, cafés, lácteos, helados, aguas, cereales para el desayuno y productos culinarios.

La filosofía del Grupo Nestlé se basa, por tanto, en gestionar todos los negocios de forma responsable, generando riqueza para la empresa, nuestros proveedores y accionistas pero también para la sociedad de la que formamos parte. Es lo que nosotros denominamos Creación de Valor Compartido, una visión de la responsabilidad social corporativa que nos ha permitido gozar del respeto y la confianza de los consumidores durante casi 150 años. Esta gestión responsable se plasma en los 10 Principios Corporativos Empresariales de Nestlé (pdf, 1MB), de obligado cumplimiento para cuantos trabajamos en la Compañía en cualquier país del mundo. Tenemos un compromiso con nuestros consumidores, el medio ambiente y cualquier compañero de Nestlé.

Con los consumidores:

Día tras día, en Nestlé procuramos adaptar nuestros productos a las necesidades y los gustos de una sociedad en continua evolución. Escuchar a los consumidores, conocer sus deseos y responder a sus expectativas de forma rápida y eficaz constituye uno de nuestros principales compromisos, bajo las premisas incuestionables de la calidad, la investigación y la innovación.
Desde la adquisición de las materias primas hasta la presentación final al consumidor, todos los procesos de elaboración y distribución están sometidos a una estricta y rigurosa normativa. En este esfuerzo subyace el auténtico compromiso de todas las personas de Nestlé implicadas, y ha convertido el nombre de la empresa en sinónimo de seguridad y confianza para los consumidores.

Con el medio ambiente:

La protección del medio ambiente y la sostenibilidad son dos de las principales preocupaciones de Nestlé, que desde 1995 cuenta con un sistema propio de gestión medioambiental. Este sistema, el Nestlé Environmental Management System (NEMS), unifica todas las acciones Nestlé, así como las medidas medioambientales en todos los centros de producción de Nestlé en el mundo de acuerdo con los requisitos de la norma ISO 14001. En algunos aspectos es, incluso, más exigente que la legislación medioambiental. El uso eficiente de los recursos naturales (especialmente en cuanto a gestión y política del agua, la utilización de renovables y el objetivo cero desperdicio) se encuentra entre nuestras prioridades, por lo cual destinamos inversiones considerables año tras año.

Con las personas:

Nestlé siempre ha considerado que su equipo humano es el activo más valioso de la compañía, su principal fuente de competitividad y factor clave de su éxito. Ello se debe a la vocación de Nestlé de mantener una relación a largo plazo con los empleados y las empleadas, a través de la aplicación de políticas de promoción interna. La motivación y satisfacción de las personas que trabajan en Nestlé son objeto de atención constante por parte de la compañía, que dedica importantes recursos a proporcionar herramientas de formación y de desarrollo personal y profesional.
Nestlé, además, promueve la conciliación de la vida privada y profesional, la diversidad cultural y la igualdad de género como motores de competitividad, asegurando al mismo tiempo la salud y seguridad de las personas en sus puestos de trabajo.

DENTRO DE LA FILOSOFÍA DE LA EMPRESA PODEMOS HABLAR DE SU MISIÓN, SU VISIÓN Y SUS VALORES.

Misión

Contribuir a la nutrición, salud y bienestar de las personas, poniendo a su disposición productos de la máxima calidad para cualquier momento del día y para todas las etapas de la vida, y gestionando los negocios de manera que creen valor para la compañía a la vez que para la sociedad.

Visión

Ser la empresa reconocida como líder en nutrición, salud y bienestar a nivel mundial por parte de sus consumidores, empleados, clientes, proveedores y todos los grupos de interés relacionados con la actividad de la compañía.

Valores

• Enfoque en el desarrollo del negocio a largo plazo sin perder de vista la necesidad de obtener continuamente resultados sólidos para nuestros accionistas.
• Creación de Valor Compartido como la forma fundamental de hacer negocios. Para crear valor de largo plazo para los accionistas debemos crear valor para la sociedad.
• Compromiso con prácticas empresariales medioambientalmente sostenibles que protejan a las generaciones futuras.
• Marcar la diferencia en todo lo que hacemos gracias a la pasión por ganar y a la creación de brechas respecto de nuestros competidores con disciplina, rapidez y una ejecución sin errores.
• Entender qué aporta valor para nuestros consumidores y focalizarnos en proporcionar ese valor en todo lo que hacemos.
• Servir a nuestros consumidores retándonos continuamente para alcanzar los máximos niveles de calidad en nuestros productos y nunca poniendo en peligro los estándares de seguridad alimentaria.
• Mejora continua hacia la excelencia como forma de trabajar, evitando los cambios drásticos y repentinos.
• Visión más contextual que dogmática del negocio, lo cual implica que las decisiones son pragmáticas y basadas en hechos.
• Respeto y apertura hacia la diversidad de culturas y tradiciones. Nestlé se esfuerza por integrarse en las culturas y tradiciones de cada país en el que está presente, al tiempo que mantiene su fidelidad hacia los valores y principios de la Empresa.
• Relaciones personales basadas en la confianza y en el respeto mutuo. Esto supone el compromiso de alinear los hechos con las palabras, escuchar opiniones distintas y comunicar de forma abierta y sincera.
• Compromiso con una sólida ética laboral, integridad y honestidad, así como con el cumplimiento de la legislación aplicable y los principios, políticas y estándares de Nestlé.

ANÁLISIS DAFO

• DEBILIDADES: Precios altos y elásticos, No cubren otros mercados olvidados por otras empresas de la competencia, Poca información de su medida ecológica.
• AMENAZAS: Incertidumbre,Inestabilidad económica del país, Exceso de competencia de precio con otras organizaciones, Cambios climáticos que pueden afectar a centros de producción
• FORTALEZAS: Buenas practicas de fabricación, Trabajo en equipo por parte de todos quienes integran Nestlé, Gracias a una buena relación entre empleados y cultura organizacional, Valores, misión y visión bien establecidos, Rápida y fácil adaptación a la evolución tecnológica.
• OPORTUNIDADES: Conseguir siempre las mejores tecnologías tomando en cuenta la comunicación y relación de otras empresas Nestlé a nivel mundial, Abarcar necesidades de otros segmentos del mercado como ancianos o personas mayores diabeticas entre otros, Crear planes de concientización para la conservación del medio ambiente.

.CULTURA CORPORATIVA DE LA ORGANIZACIÓN

Los Principios Corporativos Empresariales de Nestlé (pdf, 1 MB) constituyen la base de nuestra cultura de empresa, que hemos ido desarrollando a lo largo de 150 años.

Nuestros Principios Corporativos evolucionan y se adaptan a un mundo cambiante, aunque nuestros fundamentos básicos no han cambiado desde los orígenes de la empresa y reflejan las ideas básicas de justicia, honestidad y una preocupación general por la gente.

Nestlé se ha comprometido a los siguientes Principios Corporativos de Nestlé en todos los países, teniendo en cuenta la legislación local, así como las prácticas culturales y religiosas:

1. Nutrición, Salud y Bienestar

Nuestro objetivo central es mejorar la calidad de vida de los consumidores día a día y en todos los lugares, ofreciéndoles una selección de alimentos y bebidas más sabrosas y saludables y fomentando un estilo de vida sano. Expresamos esta idea mediante nuestra propuesta "A gusto con la vida".

2. Garantía de calidad y seguridad de los productos

En todos los lugares del mundo, la marca Nestlé representa la promesa al consumidor de que sus productos son seguros y de calidad.

3. Comunicación con el consumidor

Tenemos el compromiso de mantener una comunicación responsable y fiable con el consumidor, que le capacite para ejercer su derecho a una elección informada y que promueva una dieta sana. Respetamos la privacidad del consumidor.

4. Derechos humanos en nuestra actividad empresarial

Apoyamos plenamente las directrices del Pacto Mundial de las Naciones Unidas sobre los derechos humanos y el trabajo y pretendemos ofrecer un ejemplo de buenas prácticas laborales y de derechos humanos en todas nuestras actividades empresariales.

5. Liderazgo y responsabilidad personal

La clave de nuestro éxito está en nuestro personal. Mantenemos una actitud de dignidad y respeto mutuo y esperamos que todos nuestros empleados contribuyan a fomentar el sentido de la responsabilidad personal. Contratamos a personas competentes y motivadas que respetan nuestros valores, les ofrecemos igualdad de oportunidades de desarrollo y promoción profesional, protegemos su privacidad y no toleramos ninguna forma de acoso o discriminación.

6. Seguridad y salud en el trabajo

Estamos comprometidos con la prevención de accidentes, lesiones y enfermedades relacionados con el trabajo y con la protección de nuestros empleados, contratistas y demás personas que intervienen en la cadena de valor.

7. Relaciones con proveedores y clientes

Exigimos a nuestros proveedores, agentes, subcontratistas y a sus empleados que demuestren honestidad, integridad y justicia, y que respeten nuestras normas, las cuales no son negociables. De la misma forma, nosotros estamos comprometidos en estos aspectos con nuestros clientes.

8. Agricultura y desarrollo rural

Contribuimos a mejorar la producción agrícola, el nivel social y económico de los agricultores, las comunidades rurales y los sistemas de producción para hacerlos más sostenibles desde el punto de vista medioambiental.

9. Sostenibilidad medioambiental

Estamos comprometidos con prácticas empresariales medioambientalmente sostenibles. Nos esforzamos por emplear de forma eficiente los recursos naturales en todas las fases del ciclo de vida de nuestros productos, favorecemos el uso de recursos renovables gestionados de forma sostenible y nuestro objetivo es alcanzar el "cero desperdicios".

10. El agua

Nuestro compromiso consiste en utilizar el agua de forma sostenible y mejorar continuamente su gestión. Somos conscientes de que el mundo se enfrenta a un reto cada vez mayor y que es absolutamente necesaria una gestión responsable de los recursos hídricos por parte de todos los usuarios.

PROVEEDORES

El Código de Proveedores de Nestlé establece unas mínimas normas no negociables que han de ser asumidas y respetadas por parte de nuestros proveedores, sus empleados, todos los agentes y el personal subcontratado a la hora de llevar a cabo sus actividades comerciales y sus acciones.

Los Principios Corporativos Empresariales de Nestlé (pdf, 1MB) fomentan las prácticas responsables en toda nuestra cadena de suministro y el Código de Proveedores de Nestlé (pdf, 2MB) contribuye a cumplir con estos compromisos. El documento está siendo incorporado en todos nuestros acuerdos comerciales y se aplica en todos los países y a todos los proveedores Nestlé.

IDENTIDAD VISUAL

Nombre de la empresa: Es un nombre fácil de recordar y pronunciar y a la vez es corto.

Logotipo: Es un diseño atractivo y llama la atención de la gente puesto que sus letras son grandes.

Isotipo:

 

Pagina web: Su pagina web es rápida de fácil acceso y permite a los clientes que puedan informarse sobre la empresa y poder saber más de sus productos. En ella podemos informarnos de todo lo que la empresa ha logrado tanto aquí como en el resto del mundo, así como también podemos ver como son sus empleados a través de imágenes y vídeos.

Pagina web empresa Nestlé

El eslogan: A gusto con la vida.

Para mi es un buen eslogan puesto que causa credibilidad y confianza.

Línea gráfica: No tienen un uniforme en concreto para los trabajadores pero si contratos, tarjetas de presentación, calendarios y muchos anuncios publicitarios que te hablan de sus productos. En todos estos anuncios publicitarios podemos ver el logotipo de la empresa Nestle.

La relación con los medios: Tiene buena relación con los medios de comunicación y muy buenas opiniones públicas, ya que mucha gente compra sus productos y tienen muy buena referencia de ellos.

Como conclusión puedo decir que Nestle es una gran empresa

 ELEMENTOS

Análisis de los elementos del logotipo e isotipo.

Las líneas rectas de la palabra Nestle son cortantes abiertas y directas. Representa protección, cercanía, ternura. El color que predomina es el azul da la sensación de frialdad y lejanía a la vez, por ello se contrasta con líneas curvas.

En cuanto al isotipo, tiene lineas onduladas, transmite sensualidad y son acogedoras. Predomina el color rojo sobre el blanco. También hay líneas rectas que son cortantes, abiertas y directas. EL color rojo transmite fuerza, a la vez que transmite dinamismo y es estimulante.

El color blanco nos transmite pureza y paz. 

Análisis sobre posibles aplicaciones de leyes Gestalt. 

-Ley de la discriminación inducida.

-Ley de la continuidad

-Ley de la simplicidad

-Ley del contraste 

Análisis de la imagen del colectivo de profesionales.

Su imagen: La imagen de estos profesionales es adecuada puesto que transmiten información sobre el tipo de empresa y a lo que se dedica día a día en su trabajo. 

El tipo de uniforme que llevan es adecuado para el tipo de trabajo que desempeñan cuidan mucho la limpieza, utilizando gorros en el cabello, batas y guantes ya que trabajan con alimentos. Todos tanto hombres como mujeres utilizan el mismo uniforme por lo que proyectan una imagen unificada y permite identificar el puesto de cada uno. Ya que los directivos que no están en la zona de la fabrica no llevan puesto ni gorro ni guantes ni bata blanca. Si no que utilizan pantalones de vestir y chaquetas.

 

Propuesta de modificación de imagen de colectivo.
En cuanto a la propuesta de modificación de la imagen del colectivo, pienso que la imagen es correcta puesto que el equipo directivo que esta de cara al público va adecuado en cuanto a vestuario.
Puesto que tanto hombres y mujeres utilizan traje de chaqueta y pantalón de vestir, con colores azul marino y negro.
En cuanto al maquillaje de la mujer es adecuado, natural.
Desde mi punto de vista yo les asesoraría a los hombres en cuanto a la barba que la tuvieran mas arreglada e incluso afeitada puesto que da una imagen más formal y cuidadosa sin tener que prescindir de ella al 100%.
En cuanto a la mujer desde mi punto de vista le añadiría corbata cuando utilicen trajes para que tengan una imagen más formal.

AUDITORIA DE UN ESPACIO DE LA ORGANIZACIÓN.

 Plantilla: 

 

IMÁGENES INSTALACIONES:

Interpretación y conclusión: La empresa Nestle me a parecido una empresa muy grande y formal, sus empleados y sus instalaciones son muy buenas al igual que sus productos. 

Los empleados trabajan muchas horas, tienen un numero grande de personas trabajando en esta empresa, una buena cultura y filosofía de empresa y los empleados están muy bien y cómodos trabajando en esta empresa. Las ventas cada vez van a mas y se sienten muy satisfechos con su trabajo.Me ha gustado mucho hacer el trabajo sobre este tipo de empresa y estoy muy satisfecha.

Imágenes de los colectivos.

Neus Martínez Roldán, directora de comunicación corativa de Nestlé España.


DIRECTOR GENERAL
Laurent Dereux

Habilidades de interrelación:  En cuanto al tipo de trato tanto verbal como no verbal es bueno puesto que tal y como podemos observar en la imagen y tal y como nos han atendido observamos que es un tipo de colectivo eficaz, ayuda a resolver las dudas que tengas sobre el procedimiento de su trabajo, te indican el proceso adecuadamente con gestos y expresiones. Muestran mucha cortesía con el público, amabilidad y respeto.

Su estilo: Dejan al lado su estilo personal puesto que en este tipo de empresa el lugar de trabajo que ostentan les obliga a ello, puesto que por mucho que les guste vestir de una manera u otra todos tienen el mismo uniforme ya comentado con anterioridad, Gorro, bata y guantes blancos. 

REFERENCIAS

Análisis identidad, cultura corporativa e identidad visual de la empresa.
Análisis DAFO de la empresa Nestlé.
Logotipo de Nestlé.
Libro.

FILOSOFÍA DE APPLE

FILOSOFÍA DE APPLE

Este es el apartado que define a Apple como empresa, las directrices que siguen en su forma de hacer las cosas y que la distinguen del resto. En este sentido, el primer aspecto que destacaría de la filosofía de Apple es el absoluto control de todos los detalles. La compañía controla desde que un producto comienza a concebirse en Cupertino hasta que un usuario lo adquiere, pasando por todos los puntos

intermedios. Eligen que cadenas de distribución, qué operadoras lo pueden vender y cómo.

No solo en sus productos en sí, la App Store también se rige estrictamente por sus normas, y más de una aplicación ha sido retirada por ello. La ventaja de esto es que ningún intermediario estropeará la experiencia de un producto, por ejemplo no encontraremos software inútil introducido por las operadoras en nuestro iPhone, ni retrasos en las actualizaciones del sistema.

Otro punto interesante de la filosofía de Apple es el secretismo que les rodea, nunca se desvelan detalles de un proyecto hasta que no está terminado (a menos que se pierda su prototipo en un bar). Este es uno de los motivos por lo que existe toda una maquinaria de rumores detrás de la compañía, averiguar cómo serán sus próximos productos. Otras compañías como Google muestran sus productos aun sin terminar, como Glass que está siendo distribuido entre algunas personas para probarlas, esto para la compañía de Tim Cook es impensable.

Tampoco lograrían nada sin el talento de sus empleados, por ello el proceso de contratación selecciona solo a los ingenieros que se encuentran en la primera división. Lógicamente cualquier empresa del sector tecnológico tiene un proceso de selección que filtra el talento, pero en el caso de Apple esto se eleva exponencialmente, de forma que sus equipos son más reducidos que en la mayoría de empresas de similares características pero más compenetrados y motivados. Bono, el cantante de U2 lo resumía en una frase sobre Jony Ive y su equipo:

"Quieren a su jefe, y él los quiere. Lo que parece que no entienden los competidores es que no puedes tener personas tan inteligentes trabajando tan duro solo por dinero. Jony es Obi-Wan y su equipo son Jedi cuya nobleza depende de la búsqueda de la grandeza sobre el beneficio"

La filosofía de Apple en este sentido es manejar equipos reducidos pero con mucho talento. Esto permite el siguiente punto y es la estrecha colaboración entre departamentos y la flexibilidad de los mismos; un aspecto que aporta solidez al resultado final de sus productos y que en otras compañías resulta un verdadero lastre. Esta parte de la filosofía de Apple se observa claramente en la consistencia de sus interfaces en iOS y OS X.

El último aspecto que me gustaría comentar sobre este apartado es laanticipación a los acontecimientos. No me refiero solo a la presentación de productos como el iPhone o el iPad que se adelantaron años a la competencia, si no en ir un paso por delante y pensar en el futuro a largo plazo. Ahora mismo Apple no está desarrollando el sucesor del iPhone 5, ese sucesor ya se diseñó hace meses, si no que ahora están ultimando los detalles de ese producto y pensando en las próximas generaciones antes aun de su comercialización. Recordad por ejemplo que Jobs participó en el roadmap de los productos de Apple para los cuatro siguientes antes de sus muerte).

Si tuviéramos que seleccionar un único valor que represente a la compañía probablemente sería la perfección.

Esa parte de la filosofía de Apple va muy enlazada con la siguiente premisa:calidad frente a cantidad.

Otro de los valores que forman parte del ADN de la compañía es la sencillez.

Por último, me gustaría destacar dos aspectos más de la filosofía de Apple que lo diferencian del resto. El primero de ellos es que siguen sus propias ideas.

Todos estos puntos de la filosofía de Apple hace que acumule muchos aficionados, pero también muchos detractores. Esto es buena señal, puesto que significa que tiene cierta personalidad como empresa y transmite valores o ideas, con las que estar de acuerdo o no. Así que puede ser un buen momento para debatir (preferiblemente de forma educada) sobre qué nos gusta y qué no de una de las empresas tecnológicas más importantes.

cultura corporativa de apple

CULTURA DE APPLE



Tras ser despedido en 1985 de Apple, la Compañía que él mismo había fundado,Steve Jobs regresó en Septiembre de 1997 en medio de una crisis no sólo financiera sino de identidad; Apple había perdido el sello distintivo que le había caracterizado desde su fundación allá por 1976: innovación. Habían pasado más de 20 años desde la salida al mercado del primer ordenador personal, la Apple I, y más de 10 años desde que la compañía capitalizara miles de millones de dólares gracias al Apple II y a la invención del mouse.

Jobs describe que halló una organización “que ya no tiene la vieja pasión por la empresa y sus productos“. Señaló como un error la estrategia de diseñar productos para cada segmento de mercado – personal, educativo, negocios,etc-, y veía cómo las Apple eran colocadas al final de las tiendas de exhibición. Steve entendió que elcambio debería generarse de adentro hacia afuera y estableció un plan de tres etapas: 

* Re-enfocar a la compañía hacia la innovación.

* Reclutar el talento adecuado.

* Re-estructurar las líneas de productos.

Rompiendo paradigmas gerenciales y de escuelas de dirección que señalaban que el camino era concentrarse en relanzar los productos del portafolio, Jobs se concentró en renovar la Cultura Apple basado en tres pilares:


Primero: repensar la estrategia del producto – dejar de comercializar una multitud de productos y comercializar sólo los que fueran fieles a la esenciade Apple. Esto obligó a cerrar lìneas de productos, incluso un par que eran rentables.

Segundo: terminara con luchas internas entre los niveles ejecutivo y gerencial – gente brillante generando nuevas ideas generarían desacuerdos, pero la genialidad de Jobs fue crear un ambiente en donde los conflictos se abordaban de frente y de manera positiva, aniquilando cualquier posible conducta destructiva.

Tercero: imprimir una visión multidisciplinaria en la operación global –Apple se convertiría en una biósfera de trabajo en equipo desde la concepción de la idea de un producto, hasta su comercialización.

Historia de la fundación de una empresa.

HISTORIA DE LA FUNDACIÓN DE NUTREXPA



La empresa Nutrexpa nació en 1940 a través de una asociación formada por dos empresarios del barrio de Gracia (Barcelona), José Ignacio Ferrero Cabanach y José María Ventura Mallofré. Desde un primer momento se dedicó a la elaboración de productos alimenticios para el mercado doméstico, y en 1946 comenzó a comercializar el cacao en polvo Cola Cao, su producto estrella. La compañía lo promocionó ampliamente a través de una canción en la radio, "Yo soy aquel negrito del África tropical..." (1946.3 ), que alcanzó gran popularidad.

Nutrexpa continuó promocionando sus productos a través de campañas de publicidad en televisión y patrocinios deportivos, que le permitieron ganar fama en el mercado español. En la década de 1970 diversificó su oferta con la compra del fabricante de cacao soluble Phoscao (1962) y de la galletera gerundense Galletas Paja, con la que se introduce en el sector de bollería industrial y lanza al mercado marcas como Phoskitos.

Su expansión al extranjero comenzó en 1980, cuando comenzó a fabricar y vender Cola Cao en Chile. El producto se expandió por otros estados de Sudamérica y llegó hasta Polonia, Rusia y China. En ese país el producto, llamado Gao Le Gao, posee una cuota de mercado del 60% frente a sus competidores, y se distribuye en más de 20.000 tiendas.

Las adquisiciones de empresas y diversificación continuaron en 1986 con la compra de Central Lechera Palentina, y en 1988 con patés La Piara, establecida en Manlleu. En 2002 compró Nocilla al grupo holandés Unilever. En 2009 compró al Grupo SOS la división de galletas Cuétara.

Desde que llegó a la presidencia en 2009, Javier Ventura impulsó la diversificación del grupo hacia el mundo de las galletas. El momento cumbre de esta política fue la compra de Artiach a Panrico en 2012, que les convirtió en la empresa líder del sector. Esta estrategia no fue del todo bien vista por la familia Ferrero, más conservadora.

En 2014 se cerró la planta de Palencia, en la que se fabricaban Cola Cao y Okey, con un expediente de regulación de empleo que afectó a sus 70 trabajadores.


En 2014 las familias Ferrero y Ventura decidieron dividir la empresa en dos grupos. La segregación entró en vigor el 1 de enero de 2015. La división de cacaos, bautizada como Idilia Foods y que pertenece a la familia Ferrero, incluye productos como Cola Cao, Nocilla, Paladín, Okey y Mesura, con dos fábricas en España y una en China. Por parte de Adam Foods, especializada en galletas y alimentación bajo el control de la familia Ventura, gestiona las marcas Artiach, Cuétara, Phoskitos, La Piara, Granja San Francisco, Caramelos Pez y Aneto, con seis fábricas en España y una en Portugal.

Por parte de la familia Ventura, Javier Ventura Ferrero controlaba el 50% del Grupo Nutrexpa desde 2007 (al comprar el 25% del grupo a su hermano José María). En cambio, el paquete de la familia Ferrero estaba más repartido. Los cinco hermanos Ferrero, primos de los Ventura, tenían el 50% restante (un 10% cada uno), encabezada por Xavier Ferrero Jordi y sus hermanos Ignacio (ex presidente del grupo), Antonio, Núria y Bernarda.

análisis de identidad corporativa

 ANÁLISIS:

El análisis de la empresa será realizado a nivel global, considerando todas sus líneas de negocio y todos los países en los que opera. Dada la dimensión de la empresa bajo estudio, el Plan Estratégico tiene un carácter bastante genérico, siendo luego posteriores Planes Estratégicos más detallados los que se encargarán de profundizar en los negocios de los distintos países, así como en las líneas de negocio de cada país en cuestión.

Análisis interno:

Finanzas: La cultura de innovación permite a Telefónica transformar ideas en procesos de negocio más eficientes y diferenciadores, en productos y servicios rentables que aporten valor al cliente, en una oferta flexible y personalizada, en la profundidad de los servicios hacia las soluciones y en la cercanía a cada cliente individual. Telefónica elevó el 43% su beneficio neto en 2007, hasta alcanzar el récord histórico de 8.906 millones de euros. La inversión correspondiente a 2007 alcanza 8.027 millones de euros y consolida a Telefónica como el principal grupo inversor en España.

Como resultado de la expansión de la base de clientes del Grupo, el importe neto de la cifra de negocios (ingresos) en 2007 alcanza 56.441 millones de euros, lo que representa un incremento interanual del 6,7%. En términos absolutos, Telefónica España es el mayor contribuidor a los ingresos del Grupo Telefónica, con el 36,6% de los ingresos totales, con un incremento del 4,7%. Telefónica Latinoamérica supuso el 35,6% de los ingresos consolidados, con un incremento del 11%. La contribución de Telefónica Europa a los ingresos totales fue del 25,6%.

En 2007 los gastos del Grupo Telefónica totalizan 37.341 millones de euros, el 7% por encima de los obtenidos en 2006. Los aprovisionamientos acumulados en el ejercicio 2007 crecen el 7,7% en términos interanuales hasta alcanzar los 17.907 millones de euros. Los gastos de personal se sitúan en 7.893 millones de euros, lo que representa un crecimiento interanual del 3,6%. Los gastos por la adecuación de plantilla del Grupo Telefónica se han situado en 2007 en 1.199 millones de euros.

Por otra parte, el resultado por enajenación de activos asciende en el ejercicio 2007 a 2.766 millones de euros, tras contabilizarse en el segundo trimestre la plusvalía por la venta de Airwave, por importe de 1.296 millones de euros y en el tercer trimestre la plusvalía por la venta de Endemol, por importe de 1.368 millones de euros.

Tanto los ingresos como el OIBDA y el resultado operativo registran en 2007 incrementos significativos del 6,7%, del 19,3% y del 42,1%, respectivamente, gracias a la escala y diversificación de los negocios del Grupo y a su posicionamiento como modelo de gestión integrada dentro del sector. La positiva evolución de las operaciones permite incrementar en 2007 la generación de caja (OIBDA-CapEx) el 33%, hasta 14.797 millones de euros.

La acertada gestión de los niveles de deuda ha significado una reducción de 6.861 millones de euros en 2007, situando la deuda total del Grupo en 45.284 millones de euros a cierre de ejercicio. Los costes financieros acumulados anuales de 2007 han ascendido a 2.844 millones de euros, el 4% superiores a los del mismo período de 2006. Este incremento resulta fundamentalmente del incremento del coste medio de la deuda del Grupo debido a la subida de tipos en Europa y a la mayor proporción de deuda en Latinoamérica.


Organización: El Centro Corporativo es responsable de la estrategia global y de las políticas corporativas, la gestión de las actividades comunes y la coordinación de la actividad de las unidades de negocio.

Las distintas operaciones del Grupo Telefónica en 23 países, se organizan en torno a tres regiones geográficas (véase Figuras 1 y 2): España (Telefónica España), Latinoamérica (Telefónica Latinoamérica) y Europa (Telefónica O2 Europa). Su principal actividad de cada una de estas unidades de negocio es la explotación de servicios de telefonía fija, móvil y banda ancha en cada uno de los países en los que desarrollan operaciones.

Ventas: Telefónica realiza la venta de sus productos y servicios a empresas, principalmente, mediante la venta personal. Para la venta a particulares, hasta ahora el principal canal era el telefónico e Internet. Sin embargo, Telefónica ha decidido impulsar la venta personal a sus clientes, como una nueva forma de conocer mejor a sus clientes. De este modo, durante el año 2008 multiplicará por 6 el número de grandes centros comerciales propios (tiendas “top”) y aumentará en 1.000 los puntos de venta totalmente integrada, lo que supondrá cerrar el año con 3.600 puntos de venta en los que está presente toda su oferta.

Sin considerar Atento, ya que está dedicada a actividades de teleoperación, la distribución de la plantilla de Telefónica por funciones indica que el 36,8% está dedicado a funciones comerciales. Su objetivo a largo plazo es incrementar paulatinamente la plantilla dedicada a funciones comerciales hasta llegar al 50% en 2010.

Recursos humanos: Telefónica cerró el ejercicio 2006 con una plantilla física de cerca de 235.000 profesionales (véase Figura 3), lo que supone un incremento del 13% respecto al año anterior. América Latina representa un 60,87% de la plantilla física total, España con un 24,29% es la segunda región por tamaño y finalmente Europa representa el 14,40% del total.

A escala global, Telefónica es una empresa con una plantilla joven pero con experiencia; con contrato fijo; bajo grado de jerarquización y equilibrada, tanto por género como por geografía. La plantilla de Telefónica a nivel mundial presenta un equilibrio entre hombres (50,5%) y mujeres (49,5%). La antigüedad media de la plantilla de Telefónica es de 5,7 años (7,3 en 2006), siendo la edad promedio de 33,6 años (32,7 en 2005). El 84,9% de la plantilla tiene un contrato fijo o indefinido (85% en 2005). La cantidad restante se distribuye entre empleados con contrato temporal (15,1%) y becarios (0,7%).

La actividad de Telefónica durante 2006 ha demandado la colaboración de más de 64.000 profesionales indirectos en España (33.000 en 2005) y más de 100.000 en América Latina. Este empleo indirecto corresponde en su mayoría a subcontratación de actividades a empresas colaboradoras. Estas empresas colaboradoras se dedican a la realización de trabajos adjudicados por Telefónica, tales como la creación y mantenimiento de plantas de telefonía de uso público, provisión y mantenimiento de productos y servicios de telecomunicaciones. Telefónica exige a estas empresas el cumplimiento de los contratos laborales y el convenio del sector.

Calidad percibida: Telefónica quiere diferenciarse a través de una experiencia de cliente superior, estando convencida de que conseguir la fidelidad de sus clientes va a aumentar su competitividad como compañía. Telefónica ha transformado su visión como compañía, intentando mejorar la vida de las personas a través de sus tecnologías, guiándose por un completo entendimiento del cliente y no por ideas preconcebidas. Para ello, Telefónica mide regularmente la percepción pública acerca de la efectividad de su comunicación, su marca y los niveles atención de sus tiendas, canales online y centros de atención al cliente. Adicionalmente establece objetivos de calidad de servicio, funcionamiento de red y satisfacción de cliente. Las empresas de Telefónica realizan seguimientos periódicos de los niveles de satisfacción de los clientes a través de encuestas. Su objetivo no es otro que utilizar la evolución de la satisfacción del cliente como el principal indicador acerca de la efectividad de las iniciativas de mejora de servicio.

Telefónica de España ha mantenido durante el periodo 2002-2006 el liderazgo en el mercado español en la "relación calidad-precio" del servicio telefónico, según datos de la UCE (Unión de Consumidores de España). Los resultados de este Estudio reflejan que Telefónica alcanza una puntuación de 8,60 puntos en esta relación, que supone una ventaja de al menos un punto sobre sus más directos competidores. Cuando se analiza por separado la calidad y el precio, se observa que en la calidad, Telefónica obtiene también los mejores resultados (7,66), superando los de todos los operadores de cable y en cuanto al precio, Telefónica obtiene una puntuación de 9,55, que es sustancialmente mejor que los de los cableoperadores.

Por la naturaleza de los productos y servicios que distribuye, Telefónica es una de las compañías más conocidas por los ciudadanos en cada uno de los países en los que desarrolla sus operaciones. Por ejemplo, de acuerdo con el “RepTrak Pulse”, el factor de familiaridad es del: 94,1 en España, 89,5 en Perú, 82,3 en Chile, 79,9 en Argentina, 75,0 en Colombia, etc.

Satisfacción del cliente: El sector de las telecomunicaciones es el peor valorado por los ciudadanos, de acuerdo a las conclusiones del estudio “Global RepTrak Pulse” realizado en 2006 por el Reputation Institute. Dicho estudio involucró más de 25.000 personas en 25 países y puso de manifiesto que aquellas compañías incluidas en los sectores de telecomunicaciones, servicios básicos y servicios financieros son los que obtienen un menor nivel de confianza por parte de sus consumidores. Las empresas de telecomunicaciones lideran todos los rankings de reclamaciones de clientes y usuarios de las organizaciones que defienden los derechos de los clientes.

Telefónica quiere mejorar la atención al cliente. Se ha propuesto incrementar su satisfacción y para conseguirlo ha puesto en marcha iniciativas como la adoptada en España con el Servicio de Defensa del Cliente. Las empresas de Telefónica realizan seguimientos periódicos de los niveles de satisfacción de los clientes a través de encuestas. Su objetivo es utilizar la evolución de la satisfacción del cliente como el principal indicador acerca de la efectividad de las iniciativas de mejora de servicio. La realización de los estudios y las encuestas se encarga a empresas especializadas en estudios sociológicos, independientes a Telefónica, a las que se exponen nuestros objetivos a conocer. El Índice de Satisfacción de Clientes (ISC) global de la compañía ha evolucionado de manera bastante estable a lo largo de 2006, situándose en el cuarto trimestre en 6,78, siendo la compañía de telecomunicaciones más valorada en términos de calidad en varios países, como por ejemplo España.

Análisis externo: macroentorno

Entorno económico: Tras unos años de gran crecimiento económico mundial comenzó a finales del año 2007 un proceso de corrección. La crisis de liquidez originada por el mercado de hipotecas basura en EEUU ha supuesto cuantiosas pérdidas en las entidades bancarias de varios países, lo cual ha generado una crisis de confianza y una restricción del crédito. Muchos la han calificado como la crisis más “compleja” de la historia por la cantidad de factores que influyen en la misma. La restricción del crédito supone una disminución de la inversión empresarial, reduciendo el empleo, lo cual reduce aún más el consumo particular y la inversión residencial, que reducirá los beneficios empresariales o incluso generará pérdidas y, por lo tanto, reducirá aún más las posibilidades de autofinanciación de las empresas y generará más incertidumbre en el empleo.

Esta crisis está afectando especialmente a los países desarrollados, no obstante, la reducción del consumo producirá una menor demanda de los productos manufacturados y materias primas en los países emergentes, dando lugar a una ralentización de su crecimiento respecto a años anteriores. Las economías emergentes (China, Rusia, Brasil, India, etc.) son ahora lo suficientemente grandes, lo suficientemente vinculadas entre sí y exitosas al promover políticas para favorecer el crecimiento, como para lograr sostener su propio crecimiento, incluso en un contexto de recesión en Estados Unidos y otros países desarrollados como el actual. Los países emergentes son así los menos inmunes a la crisis y actuarán como un soporte a la economía global y los resultados empresariales. En Latinoamérica se espera que se siga produciendo una mejora de la estabilidad política y crecimiento económico de los países de la región. Se ha producido una reducción del riesgo de país en los últimos años, acompañado de un aumento considerable de la inversión extranjera. Se ha tenido un crecimiento significativo del PIB en todos los países de la región (3%-6%). La distribución de la renta está también más equilibrada. De hecho, 13 millones de personas salieron de la pobreza en la región en el período 2003-2005. En Brasil, en los últimos 4 años, el PIB del 20% de menor renta, ha crecido a una tasa 3-4 veces superior a la media.

En España la crisis será más incipiente, pues se ha producido una intensiva corrección en el sector de la construcción, que dará lugar a un importante aumento del desempleo y a un frenazo de la actividad económica. No obstante, si bien la crisis afectará al consumo de servicios de telecomunicaciones orientados principalmente al ocio, los servicios de comunicación crecerían, dados los altos precios del petróleo que dan lugar a una reducción de viajes tanto de particulares como de empresas.

Entorno demográfico: En los países desarrollados donde se ha producido un estancamiento de la población, se está produciendo un envejecimiento de ésta, por el aumento de la esperanza de vida y el descenso de la natalidad. Por ello, se está produciendo un incremento de la demanda de servicios de telecomunicación de un consumidor senior (mayores de 55 años) muy exigente y con escasa formación técnica, con una mayor disponibilidad de tiempo de ocio. Este colectivo demanda por lo tanto servicios orientados al ocio pero muy sencillos de usar. El Grupo Telefónica puede aprovechar su laboratorio de experimentación para tratar de conseguir adaptar sus productos y servicios a este importante colectivo.

En los países emergentes se está produciendo un importante crecimiento de la población, siendo además esta eminentemente joven. Latinoamérica constituye una base demográfica de más de 500 millones de personas con un crecimiento del 1-2% anual. El crecimiento de la población es homogéneo en todos los países de la región, desde el 1% de Argentina al 1,8% de México. El crecimiento económico paralelo que se está produciendo, permitirá que las operadoras de telecomunicaciones de estos países aumenten notablemente su base de clientes.

Entono sociocultural: El número de usuarios de telefonía fija, móvil e Internet ha continuado creciendo en el mundo durante el año 2007. Según Internet World Stats se alcanzaron los 1.244 millones de navegantes a principios de octubre, esto es, el 18,9% de la población mundial, lo que supone el crecimiento de casi tres puntos porcentuales de la población mundial en un año. Los usuarios han adquirido madurez, conocen cada vez más las ventajas que ofrece la Sociedad de la Información y han encontrado un conjunto de servicios que les resultan de utilidad, en los que perciben claros beneficios y que están propiciando cambios en los hábitos de consumo. De hecho se está desarrollando un nuevo estilo de vida digital.

Desde el año 2001 hasta el 2006 el ancho de banda se ha multiplicado por 40, el tráfico de las redes por 25 y el tráfico IP es ya 95% de dicho tráfico. Estamos asistiendo a la proliferación de servicios: la IPTV, la mensajería multimedia o la descarga de juegos en el móvil, las comunidades online o los blogs, entre otros. No hay duda de que se abre un amplio abanico de posibilidades ante esta nueva demanda de servicios que estarán cada vez más personalizados y se requerirán en ubicuidad. Características como la movilidad entendida como la conexión desde cualquier dispositivo y en cualquier lugar son cada vez más valoradas ya que facilitan la inmediatez de la comunicación, permitiendo el acceso permanente a aplicaciones, como el correo electrónico, a los servicios que ofrece la Administración o la empresa privada, pero sobre todo, facilitando la comunicación y colaboración entre iguales: la explosión de contenidos generados por los usuarios es una tendencia que continuará creciendo durante los próximos años.

Las empresas de nuestros días están afrontando el reto de la internacionalización, exportando sus productos y servicios a otros países y deslocalizando actividades productivas a países de menor coste laboral y regulatorio. En este entorno, las telecomunicaciones son sumamente importantes. La adopción y utilización de las telecomunicaciones por parte de las empresas, explica buena parte de los incrementos de productividad y crecimiento económico en general, ya que estas tecnologías han traído consigo la aparición de oportunidades para el desarrollo de nuevos negocios y la mejora de los procesos de negocio de los ya existentes, en especial: el comercio a por mayor y al por menor, los servicios financieros y los seguros, los servicios en las áreas funcionales de la empresa y la investigación y el desarrollo. La mayor parte de las actividades económicas pueden obtener ventajas del uso de las telecomunicaciones, por la posibilidad de reducir costes, la utilización más eficientemente sus recursos y la posibilidad de ampliar mercados. Esto además, posibilita que los ciudadanos se beneficien de productos de mayor calidad a precios más bajos. Sin embargo, a la hora de medir este incremento de forma macroeconómica, puede haber sesgos de información, ya que el incremento en telecomunicaciones puede producir incrementos de productividad, pero esta puede disminuir por otro tipo de cuestiones: empeoramiento del nivel educativo, incidencia de crisis económica en otros sectores, etc.

Entorno ambiental: El uso irresponsable del papel trae como consecuencia enormes desventajas: restricciones a la movilidad y el teletrabajo, ineficiencia en las organizaciones, barreras al conocimiento, la obligación de disponer de un espacio de almacenamiento físico como archivo documental, los costes económicos y de ineficacia de los procesos, etc. Tampoco hay que olvidar los impactos ambientales de su fabricación: tala de árboles, consumo energético, consumo de agua, vertidos contaminantes, residuos, etc. El ahorro de papel gracias a las telecomunicaciones supone una reducción del impacto ambiental asociado a la fabricación y reciclado del papel, así como un ahorro de costes y aumento de productividad asociados a las nuevas oportunidades de movilidad y colaboración.

Por otra parte, teniendo en cuenta que el transporte es el sector que más contribuye con sus emisiones al efecto invernadero y a la contaminación atmosférica, la conectividad y movilidad que permiten las telecomunicaciones favorece en gran medida la reducción de desplazamientos, lo que supone un aspecto altamente positivo para la reducción de las emisiones de CO2 y otros gases nocivos para el medioambiente.

Entorno tecnológico: Las operadoras de telecomunicaciones para ofrecer sus productos y servicios a hogares y empresas, deben hacer inversiones muy fuertes en modernas tecnologías, así como mantener las existentes. La gestión de la tecnología es por lo tanto uno de los aspectos más importantes para una operadora de telecomunicaciones. Los principales operadores del mundo están definiendo avanzadas redes convergentes de banda ancha basadas en IP, maximizando así el valor de sus activos para atraer nuevos clientes y fidelizar a los existentes ofreciendo más servicios sobre la misma infraestructura a unos precios cada vez más competitivos. Además, de reducir la inversión necesaria en equipamiento de red, esta convergencia trae consigo para los operadores una reducción de la complejidad de la gestión y unos costes operativos más bajos.

Entre las tecnologías más interesantes que están permitiendo esta convergencia cabe destacar en la parte del bucle de abonado a GPON (Gigabit Passive Optical Networks), la tecnología de fibra hasta el hogar FTTH (Fiber To The Home) más avanzada en la actualidad. La introducción de fibra óptica hasta los hogares supondrá toda una revolución tecnológica, pues además de una convergencia de la red en torno a IP, permitirá introducir todo tipo de servicios avanzados sin las limitaciones actuales de ancho de banda. Los servicios que se pueden emplear sobre una red de estas características son además los mismos que se pueden ofrecer sobre la red móvil, gracias a la integración que supone la introducción de IMS (IP Multimedia Subsystem).

En los países emergentes la fibra será el medio que sea empleado en los nuevos edificios, en los países desarrollados, su introducción será más gradual salvo en las nuevas edificaciones, persistiendo así el tendido de cobre actual. Aunque tender fibra hasta el hogar pueda suponer una fuerte inversión inicial (CAPEX) ésta podrá ser rápidamente amortizada a través de la reducción de los gastos de mantenimiento (OPEX) respecto a la infraestructura actual y a los nuevos servicios que se pueden ofrecer. Los Gobiernos de todas las naciones reconocen la necesidad de desplegar redes de fibra óptica para mejorar la competitividad de sus economías, sin embargo, todavía hay muchos aspectos regulatorios que no han sido definiditos y que paralizan las inversiones de muchas operadoras.

Entorno político y legal: Las operadoras de telecomunicaciones desempeñan su actividad con una estrecha relación con los Gobiernos locales: gestión de licencias para ofrecer sus distintos tipos de servicios (móviles, fijos, televisión, etc.), autorizaciones para obras de instalación de infraestructura (antenas, cobre, fibra, etc.), condiciones del servicio mayorista para ofrecer acceso a otros operadores, condiciones del servicio universal, compras o participaciones en otras operadoras antiguos exmonopolios del Estado, etc. Por lo tanto, es clave establecer relaciones estables y cordiales con los Gobiernos de turno.

En la actualidad los distintos Gobiernos están preparando el marco regulatorio de las redes de fibra óptica. En España las bases ya han sido definidas tanto por la Comisión Europea como por la Comisión del Mercado de las Telecomunicaciones (CMT). El marco regulador final que se configure es de vital importancia para las compañías interesadas en desplegar este tipo de red, entre otras razones porque deberán afrontar multimillonarias inversiones con una fuerte incidencia en sus planes de negocio y cuentas de resultados.

Análisis externo: microentorno

Mercado: El mercado de las telecomunicaciones está atravesando un escenario de competencia creciente, no sólo por la entrada de nuevos jugadores (operadores virtuales, revendedores de minutos, servicio mayorista de ADSL...) sino por la convergencia tecnológica y de servicios que difumina las fronteras entre terminales y servicios y entre comunicaciones e informática. Los consumidores se están beneficiando de este aumento de la competencia en el sector de las telecomunicaciones, con bajadas de precios, facilidades para cambiar de operador y mayor variedad de ofertas.

Telefónica ha decidido también proseguir su expansión geográfica. La decisión no era fácil porque la última experiencia de la multinacional española fuera de su hábitat español y latinoamericano se saldó con un sonoro fracaso. En 2000, la operadora intentó implantarse en los mercados alemán, italiano, suizo y austriaco mediante la compra de licencias de telefonía móvil de tercera generación. Ninguno de esos proyectos propios fructificaron, costándola unas pérdidas de más de 8.000 millones de euros.

Los sólidos crecimientos registrados en 2007 ponen de manifiesto el potencial orgánico del Grupo Telefónica, el alto valor de la diversificación por geografías y negocios, la eficiente estructura de costes y la materialización de sinergias a través de la gestión integrada de la Compañía. Los mercados maduros permiten generar beneficios para la penetración en mercados emergentes, que son los que hacen de motor de crecimiento en ingresos y resultado neto. Latinoamérica es la región del mundo donde más va a crecer el sector de las telecomunicaciones hasta 2010. En este sentido, con tasas medias de crecimiento anual del 8%, Latinoamérica se despega significativamente de otras áreas geográficas, frente a incrementos del 6% anual en África y Oriente Medio y del 2% en las regiones de Europa y Norteamérica.

Consumidores: Telefónica terminó el año 2007 consolidando su posición como tercer operador del mundo en cuanto a base de clientes (véase Figura 5), gracias al éxito de su actividad comercial, que le permitió terminar con 228,6 millones de accesos, un 12,5% más que al final de 2006. Sólo dos compañías chinas gestionan más accesos que Telefónica. El crecimiento de clientes de Telefónica se produce en todos los servicios que ofrece: telefonía fija, banda ancha, telefonía móvil y televisión de pago.

Por regiones, Telefónica España cuenta con 46,4 millones de accesos, el 5% por encima de los registrados a diciembre de 2006, impulsados por el crecimiento de la base de clientes móviles y de banda ancha. Telefónica Latinoamérica acelera el crecimiento de sus accesos totales (134,1 millones; +16,9% interanual), gracias al fuerte crecimiento de la banda ancha, la favorable evolución del negocio de telefonía móvil, que registra en el cuarto trimestre un nuevo máximo de ganancia neta (7,3 millones de clientes), y el incremento de los clientes de TV de pago, que crecen casi un 75% respecto a 2006. Es la región con mayores perspectivas de crecimiento del mundo (véase la Figura 4). Telefónica Europa presenta un crecimiento del 8,7% en su base de clientes hasta situarse cerca de 42 millones, impulsado por la buena evolución del negocio celular, especialmente en el segmento contrato.

Proveedores: Las empresas de Telefónica realizan sus compras de acuerdo a un modelo de gestión común, que se caracteriza por la globalización de las compras, por la profesionalización de la función, por la transparencia en el proceso y por la igualdad de oportunidades a todos los proveedores.

El volumen de compras adjudicado con cargo a presupuesto de 2006 ascendió a más de 18.000 millones de euros. Su distribución por países mantiene a España como el país con mayor volumen de compras y a Brasil en segundo lugar. Dicho volumen de compras fue adjudicado a 19.079 proveedores en todo el mundo (18.834 en 2005). Los diez principales proveedores del Grupo Telefónica en el mundo fueron: Alcatel, Brightstar, Ericsson, Huawei, LG, Motorola, Nokia, Samsung, Siemens y Sony Ericsson. La mayor partida de las compras de Telefónica suele estar destinada a la categoría de productos de mercado incluye los terminales fijos y móviles- que junto a la de infraestructura de redes y servicios y obras, suponen más del 80% de las compras. Telefónica es una compañía comprometida con el progreso económico y social de los países en los que opera, como demuestra el alto porcentaje de proveedores adjudicatarios locales, cuya media fue del 84% en 2006.

El gran poder de compra de Telefónica así como el incremento de competencia en el sector de infraestructura de redes y productos de mercado derivada de la de proveedores chinos, hacen que Telefónica haya aumentado su poder de negociación, consiguiendo unos precios cada vez más ventajosos.

Competidores: Los competidores de Telefónica varían según el país. En España los principales competidores son ONO (el operador de cable con más extensión geográfica), Jazztel (operador fijo), Vodafone (el mayor operador móvil del mundo), Orange España (operador integrado fijo y móvil de France Telecom) y Yoigo (operador móvil de tercera generación). En Latinoamérica el principal competidor es América Móvil, la empresa del magnate mejicano Carlos Slim. América Móvil posee filiales en casi todos los mercados en los que opera Telefónica y es especialmente fuerte en México, a través de Telcel, la filial móvil del antiguo monopolio estatal, Telmex. Sin embargo, Telefónica es el operador con mayor conocimiento, presencia e historial en la región, siendo de hecho el mayor inversor extranjero de cualquier industria. En Europa compite principalmente con Vodafone, que tiene la desventaja frente a Telefónica de no ser un operador integrado en la mayoría de los mercados donde opera, compitiendo principalmente en móviles. También cabe destacar a BT y Deutsche Telecom, antiguos exmonopolios de telefonía fija que han ido extendiendo su oferta de servicios. A día de hoy, Alrededor del 86% de los clientes de telecomunicaciones en Europa siguen obteniendo el acceso a la red de telefonía fija a través del operador histórico. En la banda ancha el porcentaje es menor, pero sigue siendo demasiado: los operadores históricos controlan más del 46% de las líneas. Por ello, la competencia es más compleja para Telefónica en servicios fijos que móviles.

La liberalización del sector en Europa a finales de los 90, con suficiente tiempo para el crecimiento de los operadores alternativos, hace que la competencia sea muy fuerte.